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李榮融時代二三事

2019-12-21| 發布者: 清流信息社| 查看: 144| 評論: 3|來源:互聯網

摘要: 12月21日,國務院國資委原主任李榮融逝世,享年75歲。一名國資人士聞悉后,給出的評價是:“他是國企市場化改...
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  12月21日,國務院國資委原主任李榮融逝世,享年75歲。

  一名國資人士聞悉后,給出的評價是:“他是國企市場化改革的堅定支持者,按規律辦企業?!?/p>

  “極具風險性?!?/p>

  這是李榮融抗下中國式國有資產監管重擔之初,自己寫下的一句話。

  在他擔任國務院國資委主任之前,中國尚無監管龐大國有資產的專門機構,制度上的重大缺陷,扼住了國企改革的咽喉。

  更早之前,超過200萬戶國有和集體企業,職工人數達到1.1億人的國企改革議題,已經讓諸多改革人士付出了巨大的心血。

  隨著市場經濟的發展,巨量的國有資產改革,再次成為繞不過去的挑戰。

  必須要破。

  轉折出現在2003年。

  在這一年的4月6日,國務院國有資產監督管理委員會(國資委)正式掛牌。

  不到一月間,《國務院國有資產監督管理委員會主要職責內設機構和人員編制規定的通知》問世。

  這,便是載入國資國企改革歷史的“三定方案”。

  李榮融,則是國資委的首任掌門人,從此以后,他的工作內容,與國資委承接的原國家經貿委、中央企業工委、勞動合同社會保障部、財政部有關國有資產出資人和監督管理職能,牢牢綁定在一起。

  身為一家全新機構,同時作為國務院重要的特設機構,國資委的構造并非易事。法律法規依據的尚未完善,便是一例。

  從1993年起,八屆、九屆、十屆全國人大常委會已經制定過國有資產法并列入當屆的立法規劃,為國有資產法的起草鋪過路。

  不過,由于條件所限,直到2003年,這部法律尚未出臺。

  如何在這種條件下規范運作,有章可循?

  這是擺在李榮融,以及與李榮融同期履新國資委職務團隊的難題。

  第一件事,便是起草相應的可操作條例。

  從2003年3月開始,國務院國資委與國務院法制辦緊鑼密鼓起草了《企業國有資產監督管理暫行條例》,2003年5月,由時任國家領導人簽署生效,并以國務院第378號令的形式正式發布實施。

  自此,國有資產監督管理工作的法律依據,有了。

  初始成立的國資委,面臨的破題工作,不止于此。

  畢竟是數十萬億的國有資產,畢竟是牽涉巨量經濟體的世界性難題,如何摸索,如何突圍,國際內外,尚無可參考的完整案例。

  李榮融履新國資委掌門人的第二年,一項關乎調整國有經濟布局以及國有企業改制的重要工作,開始推進。

  2004年,在李榮融、李毅中、邵寧的要求下,有關司局起草了《關于調整國有經濟布局和結構,規范國有企業改制工作的意見》,明確在改革中確保國有經濟在關鍵領域的控制地位。

  促使上述《意見》起草的原因之一,在于一份特別的內部材料。

  這份材料中的信息顯示,當年,一些省份的個別地方,存在大規模將國有資本從一般競爭性領域退出,退出的過程中,一度出現國有資產流失的現象。

  令人擔憂的不止于此。

  還有MBO(少數管理層收購)。

  爭議由此產生,在上述《意見》的基礎上,是否需要單獨發布一份停止MBO的通知?

  各方爭論不休。

  李榮融自有想法。

  他在給國資委企業改革局對是否暫停MBO的說明內容上,作出批示:“工作可并星座,以利縮短時間,鑒于對股市的影響,文字應以正面提為妥”。

  2003年11月30日,反復調查研究之后,上述《意見》被修改為《關于規范國有企業改制工作的意見》,由國務院辦公廳轉發(國辦發【2003】96號)。

  至此,關乎國有企業改制過程中的清產核資、財務審計、資產評估、定價管理、管理層收購等重大事項的里程碑式文件,誕生。

  股份制改革,董事會建設,央企重組,以及大力培育具有國際競爭力的大公司大企業集團,這是李榮融上任之后的改革功課。

  為了推動改革落地,他去過新加坡,研究過淡馬錫模式。

  他了解市場,深諳與之匹配的企業改革之道。

  面對中央企業母公司層面改制的復雜局面,他并不畏難,思路清晰。

  數據統計顯示,2003年以來,自國務院國資委成立以來,國資委便積極推進中央企業公司制股份制改革,力爭實現央企主營業務整體上市。

  中央企業及其下屬子企業的公司制股份制改制面,已經由2002年的30.4%提高到70%以上。

  推進股份制改革穩步進行的同時,國資委還在加強國有企業改制及職工持股的政策規范和監督檢查。

  對于國資委成立之前的地方國有企業改制過程中的職工持股、投資行為不規范,通過關聯交易轉移國有利益等問題,國資委不斷發力。

  在李榮融履新的那一年,國務院辦公廳密集轉發國資委《關于規范國有企業改制工作的意見》,以及《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》。

  同時,在那一年,國資委還出臺了《關于規范電力系統職工投資發電企業的意見》、《關于規范國有企業職工持股、投資的意見》等文件。

  從那一年開始,每年一次的規范企業改制工作的檢查,亦應勢而起。

  還有董事會建設,這是李榮融上任后力推的另一項工作。

  國資委一成立,便著手研究中央企業建立和完善董事會的相關問題。

  時間倒退回2004年,經國務院同意,神華、寶鋼等7家成為首批試水董事會試點的企業。

  2005年的寶鋼試點工作會,成為上述改革的標志之一。

  在試點工作會上,中央企業“建立國有獨資公司董事會”試點工作正式啟動。

  隨著試點的推進,“雙層董事會”的問題亦浮出水面。

  鑒于中央企業母公司整體上市尚在探索,為在當時解決部分中央企業存在的“雙層董事會”機構重疊、職能交叉、效率降低等問題,專門用于應對寶鋼、神華、中國中鐵三種不同運作模式的對應文件適時推出,相應的解決辦法,也隨之出爐。

  很快,企業找到了自己的路徑。

  以中國中鐵為例。

  當時的境況是,中國鐵路工程總公司在集團公司建立了以外部董事為主的董事會,并在董事會的支撐下進行整體改制和上市。公司主營業務和人員基本上在上市公司,母公司只有一小部分存續資產和一些歷史遺留問題。

  在集團母公司基本已經成為殼公司的前提下,此時如果再按照央企董事會試點的制度性安排,母公司建立以外部董事占多數的董事會,已然沒有意義。

  改革的路徑出口在哪里?

  中國中鐵選擇了虛化集團公司董事會。

  即決策主體下沉,上市公司董事會既有不少于三分之一的獨立董事,也有外部董事,內部人擔任董事的人員不超過董事會成員的半數。

  由此,防止內部人控制、提高決策科學性的制度性安排,順利展開。

  更多的改革高光時刻隨之而來。

  新生的國資委,在推動央企重組過程中,放手推動國有資產經營公司試點,中國國新,出現了。

  這家嶄新的國有產經營公司,背負起承擔央企布局結構調整、探索國有資產管理體制創新的重擔。

向死而生

  改革沒有終點。

  于李榮融而言,這也不是結束。

  2016年,在一場盛大的改革論壇上,李榮融默默地坐在會場右側,微微側頭,聽著臺上嘉賓關于新一輪國資國企改革的爭論。

  消瘦、沉靜,帶著南方口音的他,沒有高亢的語調,沒有夸張的肢體語言,談及董事會建設以及政企分開的議題時,他的眼中有光。

  面對熱情的記者,他婉拒了現場的大部分采訪邀約。

  大多數時刻,他都是安靜的。

  可他的內心,并不全然安靜。

  幾十年的國資國企改革歷程,早已刻在他的心中。

  在國有資產管理體制改革10周年的時候,李榮融曾經寫下這樣一段話:“規律無聲無語,但是客觀存在,如新陳代謝、四季更替,于無聲處引導者事物前行。我們應努力按規律辦企業,按規律辦一切事情?!?/p>

  在他的眼中,搞好國有企業,乃至其他各類所有制企業,都必須堅持實事求是,即遵循規律辦企業。在市場經濟條件下搞好國有企業,沒有現成的模式可以借鑒,也是世界性難題,只能在實踐中探索和認識,古為今用、洋為中用、去粗取精、去偽存真,才能實踐實事求是,也才能走出一條具有中國特色的搞好國有企業的路子。

  這是他給國有資產管理體制改革留下的紀念,也是他給所有堅守在國資國企市場化改革的人士,留下的紀念。



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